雅昌，“印”出創(chuàng)新路
2012-06-14
2011年9月11日，全球印刷行業(yè)的奧斯卡盛典───第62屆美國印刷大獎頒獎典禮上，雅昌副董事長何曼玲“領(lǐng)獎領(lǐng)得胳膊都麻了”，她代表雅昌一共領(lǐng)了24個獎項，是本次獲得金獎最多的企業(yè)。至此，雅昌已6次榮獲美國印刷大獎，光是其中最難拿的班尼金獎小金人就已收獲19樽。不僅如此，雅昌幾乎獲過行業(yè)內(nèi)所有大獎300多項，是名副其實的“獲獎大戶”。
雅昌的創(chuàng)始人和董事長萬捷毫不謙虛地說：“如果說我是第二，可能沒人會說自己是第一了。”萬捷有理由驕傲，中國的《申奧報告》由雅昌印制，上海世博會《申報報告》由雅昌印制，新中國成立60年大慶的畫冊由雅昌印制，國家領(lǐng)導(dǎo)人的賀卡還是由雅昌印制的，總之，凡是代表國家臉面的印刷物幾乎全都出自雅昌之手，“雅昌成了中國文化的名片”。
打開雅昌藝術(shù)網(wǎng)，你很難相信這是一家印刷企業(yè)創(chuàng)辦的網(wǎng)站，它像是很多博物館的聯(lián)合網(wǎng)站，像是很多拍賣行的聯(lián)合網(wǎng)站，像是很多藝術(shù)院校的聯(lián)合網(wǎng)站，又像是很多藝術(shù)家的聯(lián)合網(wǎng)站，在這里，你可以查詢藝術(shù)品市場動態(tài)、可以購買藝術(shù)品書籍、可以進入藝術(shù)家個人主頁交流切磋、還可以參加各類藝術(shù)比賽。
總之，凡是和藝術(shù)有關(guān)的人和事都匯集在這里了：藝術(shù)家可以把自己作品的電子版上傳網(wǎng)站，既供展覽又可收藏，因為雅昌有最好的圖片數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，至今已經(jīng)匯集了6萬多藝術(shù)家的詳盡圖片數(shù)據(jù)；收藏者可以查看拍賣信息，因為雅昌有最權(quán)威的拍賣行情指數(shù)；藝術(shù)愛好者可以交流切磋，因為雅昌匯集了最多的中國藝術(shù)真品。
雅昌究竟是一家什么樣的企業(yè)？它不僅在藝術(shù)印刷行業(yè)里摘掉了 “Made in China”即質(zhì)次價低”的帽子，還史無前例地搭建了一個全新的藝術(shù)平臺，把藝術(shù)家、藝術(shù)品經(jīng)營者和藝術(shù)品買家緊密匯集起來，破天荒地創(chuàng)建了一種“傳統(tǒng)印刷+IT技術(shù)+文化藝術(shù)”的商業(yè)模式，從微利的印刷行業(yè)騰空一躍，躍出了藍海戰(zhàn)略！
朋友義氣創(chuàng)業(yè)始
900多年前，畢昇發(fā)明了印刷術(shù)，這是每個炎黃子孫都引以為榮的中國四大發(fā)明之一。但在印刷工業(yè)飛速發(fā)展的近代，中國印刷的整體水平遠遠落后于歐美、日本等國家：沒有先進的設(shè)備和技術(shù)，沒有好的技術(shù)人員，管理更無從說起。
印刷主要包括印前制版、印中印刷和印后裝幀三個環(huán)節(jié)。印前制版是決定印刷品質(zhì)的源頭和關(guān)鍵點，印前制版就等于制作模具，模具的好壞直接影響未來印刷的品質(zhì)?，F(xiàn)代印刷需要電腦制版，改革開放初期，即使是上海和北京這樣的大城市，制版水平也很低。于是，改革開放的前沿——深圳有了得天獨厚的條件：到香港去制版，在深圳印刷。深圳很快成了全國印刷業(yè)的中心，全國各地稍稍時髦些的畫報海報掛歷都要跑到深圳去印。
雅昌的創(chuàng)始人萬捷是改革開放后中國印刷行業(yè)最早的專業(yè)人才之一。1985年，他從北京印刷學院畢業(yè)后加入深圳一家中日合資的印刷公司，這家公司對印刷技術(shù)和質(zhì)量要求很高，具體的生產(chǎn)和管理主要由日方負責，經(jīng)過日方技術(shù)副總的嚴格面試后，萬捷成了這家印刷公司的技術(shù)課長，也是該公司最早的兩個中國大學生之一。
日本的管理風格素以完美、嚴格著稱。而萬捷更加追求完美，干起活來更加拼命，為了堅持做得更好，他不止一次和日本人拍桌子。公司也給他提供了很多培養(yǎng)機會，包括多次派他到日本學習最先進的印刷技術(shù)，四年之后，26歲的萬捷成為公司最年輕的董事和廠長。
香港制版、深圳印刷是當時最有競爭力的商業(yè)模式。這種商業(yè)模式充分發(fā)揮了深港兩地的特長，也高效地滿足了中國大陸當時的需求，但它的弊端也很明顯：客戶與制版的人不能直接溝通，客戶對審美和質(zhì)量的要求不能得到更好的滿足。這讓萬捷看到了商機，他要做當時只有香港才能做的高質(zhì)量的印前制版！但合資公司能給他的空間畢竟有限，他渴望一片任由自己馳騁的天空。
1992年的一天，考慮再三之后，他在大排檔請多年的部下吃飯，談了自己的離職打算，也直言對大家的不舍，最后請大家一起表決：留下還是離職，大家說了算。最后，大家一致同意他應(yīng)該離職，應(yīng)該尋找更好的發(fā)展。
放棄了多少人艷羨的高薪和高職，謝絕了日方的再三挽留，萬捷去了深圳一家港資印刷企業(yè)做總經(jīng)理。剛過一年，他的一位師兄，也是業(yè)內(nèi)很有名氣的制版專家，有意來深圳。萬捷一直想做高質(zhì)量的制版，馬上向香港老板力薦這位師兄?？墒?，當師兄從北京國營單位辭了職，風塵仆仆趕到深圳投奔他時，香港老板卻變卦了：他擔心無法駕馭這么強的兩個人。眼看師兄成了無業(yè)游民，考慮再三，萬捷決定：干脆，創(chuàng)業(yè)吧！
以萬捷和師兄在業(yè)界的名氣，倆人很快借到40萬，租了桂林一家國企的制版設(shè)備，當年大排檔表決的舊部和港資企業(yè)的部分骨干共35人組成了最初的創(chuàng)業(yè)團隊，而且至今也是雅昌的核心力量，包括副董事長何曼玲、技術(shù)總監(jiān)葛儂、品質(zhì)策劃總監(jiān)黃建華，等等。
當時深圳的印刷行業(yè)，利潤豐厚。來自全國各地的客戶提著現(xiàn)金上門來洽談業(yè)務(wù)，一單業(yè)務(wù)，如果印廢了，重印三次，印刷廠還有的賺！高利潤吸引了各路投資。1988年，深圳有外資背景的印刷廠只有12家，到雅昌創(chuàng)立的1993年，這個數(shù)字已經(jīng)翻了幾番，變成了79家。
剛剛起步的雅昌沒有扎堆兒掙快錢，它選擇以最難的印前制版為主營業(yè)務(wù)。制版的第一步，就是把要印的東西用電子分色機掃描下來，轉(zhuǎn)成電子數(shù)據(jù)。當時的電子分色機還很落后，不像現(xiàn)在可以用電腦顯示屏觀察調(diào)整，要印的東西，無論是圖片，還是紙片，都要粘在碗口粗的透明滾筒上，隨著滾筒的轉(zhuǎn)動，激光頭來回移動，采集信息并轉(zhuǎn)化成數(shù)字。為了提高印刷效果，這些數(shù)字必須靠人工經(jīng)驗加加減減進行調(diào)整，沒有豐富經(jīng)驗的人根本做不來。打出來的小樣若有問題，還得重新掃描、調(diào)整，雅昌在創(chuàng)業(yè)之初就形成了“雞蛋里挑骨頭”的工作標準，反反復(fù)復(fù)地調(diào)整是最經(jīng)常的工作狀態(tài)。嚴苛的工作標準既挑戰(zhàn)著設(shè)備的極限，也挑戰(zhàn)著每個人的極限。與此同時，何曼玲帶著兩個業(yè)務(wù)員騎著自行車，從零開始到處找客戶。
租來的廠房、租來的制版設(shè)備、專業(yè)的團隊，憑借深圳少有的制版質(zhì)量，雅昌很快站穩(wěn)了腳跟。何曼玲的團隊也不需要到處跑，只坐在家里接待客戶就行了。
創(chuàng)業(yè)第一步，雅昌的選擇就很“不一樣”。從此，“不一樣”成了雅昌的一個標志性特點。
專注藝術(shù)印刷
所謂稟性難移，是說人與生俱來的本性難以改變，會時刻影響一個人的決定。萬捷從骨子里總想做點特別的、和別人不一樣的事！上幼兒園的他就經(jīng)常弄出點“不一樣”來───他發(fā)現(xiàn)幼兒園阿姨每天都按照墻上的掛鐘安排作息，頑皮的萬捷偷偷地踩著小板凳，把掛鐘撥快一小時，那一天的幼兒園生活亂了套，和平時完全“不一樣”，盡管受到懲罰，他仍興奮無比，至今提起此事還樂不可支。
受父親影響，萬捷酷愛讀書，很多“不一樣”的創(chuàng)意都來自于讀書。當時有兩本日本出版的書對萬捷的影響非常大：一本是《印刷大趨勢》，書中描繪了印刷業(yè)未來發(fā)展的趨勢，要與互聯(lián)網(wǎng)、IT、出版結(jié)合；另一本是《出版大崩潰》，論述了出版業(yè)要將出版、印刷和發(fā)行集于一身，提供全方位綜合服務(wù)體系。這兩本書描繪的全新前景讓萬捷非常興奮，他隱約感覺到印刷這個行業(yè)正在翻天覆地變化中，他仔細研究這兩本書給出的答案：一是互聯(lián)網(wǎng)、IT將會加入并改變印刷行業(yè)；二是印刷不再是簡單的加工業(yè)。
萬捷去香港注冊新公司，眾多供挑選的英文名字中，他一下就被“artron”所吸引了，這個詞的構(gòu)成是：藝術(shù)（art）+電子（-tron）。藝術(shù)（art）吸引他，可能是因為他從小就酷愛藝術(shù)；電子（-tron）吸引他，可能是因為他已經(jīng)模模糊糊意識到，未來印刷業(yè)的巨變將與電子有關(guān)，他的“不一樣”一定要和電子有關(guān)?；氐缴钲?，他把這個英文名字翻譯成了“雅昌”───“風雅頌”的“雅”，繁榮昌盛的“昌”。
1993年底，雅昌接了南京一家拍賣行的訂單，它要印刷的拍賣圖錄都是一些藝術(shù)品圖片，對印刷水平的要求非常高。這個偶然的訂單啟發(fā)了萬捷：拍賣行是對印刷水平要求最高的客戶。于是，他搜索全國的拍賣行，發(fā)現(xiàn)嘉德拍賣規(guī)模最大、要求最高。因為大陸當時的印刷質(zhì)量一般，嘉德的拍賣圖錄一向都在香港做。達到嘉德的印刷要求，是雅昌印刷技術(shù)要上的第一個臺階。分析完畢，萬捷馬上行動，帶了兩個業(yè)務(wù)人員登門拜訪，和嘉德談訂單。也許是因為萬捷在業(yè)內(nèi)的積淀，也許因為去香港印刷實在不方便，嘉德帶著試試看的態(tài)度，把馬上要在汕頭舉行拍賣的圖錄業(yè)務(wù)委托給了雅昌。
拿到定單的萬捷，專門成立了一個部門───藝術(shù)品印刷部，他親自負責，下屬只有一個。萬捷親自參與，給要拍賣的字畫和瓷器拍照、制版、印刷。為了達到逼真效果，酷愛讀書的萬捷搜羅來與藝術(shù)品印刷相關(guān)的書，逐一研究。萬捷自豪地說，從那時起，我讓印刷行業(yè)的人有了專業(yè)。他要求雅昌印刷的人都要逐漸發(fā)展自己的專業(yè)：專門研究字畫的、專門研究瓷器的、專門研究攝影的——要印刷出逼真效果，必須對這些藝術(shù)品本身有研究。
使出渾身解數(shù)的萬捷拿著第一批圖錄趕到汕頭拍賣現(xiàn)場與實物對比，雖然嘉德驗收成功，但是萬捷自己對那次印刷質(zhì)量的評價是“慘不忍睹”。多年后，已是萬捷老朋友的嘉德老板談起這單業(yè)務(wù)，忍俊不禁：“你帶倆人來談業(yè)務(wù)，三個人的名片三個樣，可見你們的水平也好不到哪里，不過，那已經(jīng)是當時國內(nèi)最高水平啦。”
萬捷知道努力的方向了。他全世界搜羅最好的藝術(shù)印刷品，逐一研究、對比印刷的各個細節(jié)。設(shè)備不行就購置最好的，人不行就培訓(xùn)、廣招業(yè)內(nèi)精英。雅昌買設(shè)備從不要求客戶宴請、送國外旅游，它只要求設(shè)備廠家送培訓(xùn)，雅昌員工赴日本、德國、美國學習至今已有上千次。培訓(xùn)項目從技術(shù)、管理、營銷到繪畫、攝影、文物鑒賞無所不包，其規(guī)格之高也往往令人稱羨：韓美林、呂敬人、申少君等藝術(shù)家都曾出現(xiàn)在公司的講壇上。1997年，萬捷請來海德堡公司的德國專家任總工程師，2003年請來自己在中日合資企業(yè)的老領(lǐng)導(dǎo)任雅昌技術(shù)顧問，2007年請來英國佳士得拍賣公司國際媒體部總經(jīng)理任高級顧問及集團副總裁……
為了在印刷的每一個環(huán)節(jié)上追求細節(jié)上的完美，雅昌開發(fā)了自己獨有的色彩系統(tǒng)用于采集圖像數(shù)據(jù)；雅昌自己培養(yǎng)的資深員工能夠仔細修補采集后的電子圖像；為了追求逼真的效果，工作間的燈光、濕度、溫度都有嚴格的控制；圖像編輯、打印都采用最先進的設(shè)備；印刷的油墨都是雅昌在日本特制的大豆油墨……同樣的圖像，用雅昌的獨有技術(shù)輸出后，印刷圖像的視覺細膩度和色彩飽和度都顯著提升，有著完全不同的表現(xiàn)。
到1996年，從一名員工起步的藝術(shù)印刷部門的銷售業(yè)績已超過公司總業(yè)務(wù)量的三分之一。這一年，萬捷將雅昌重新定位，進一步收縮業(yè)務(wù)范圍：讓雅昌成為最具競爭力和盈利能力的藝術(shù)品印刷公司，專門為對印刷要求最高的藝術(shù)家和藝術(shù)品經(jīng)營機構(gòu)提供印刷服務(wù)。從此，雅昌將自己的目標客戶群確立為藝術(shù)家、文博機構(gòu)、出版機構(gòu)和拍賣機構(gòu)等，專注于為畫家印刷畫冊、為拍賣行印刷拍賣圖錄，以及為博物館印刷紀念資料等。
任何創(chuàng)新的戰(zhàn)略都必須承擔風險和取舍之痛苦。起初，很多員工不能領(lǐng)會萬捷的戰(zhàn)略意圖：從常理上講，企業(yè)以利益最大化為目的，但萬捷卻規(guī)定哪些業(yè)務(wù)可以接，哪些業(yè)務(wù)不能接。公司原來負責銷售的四個營業(yè)部重新組合，分為拍賣部、美術(shù)部、文博部、旅游攝影部、奢侈品部、高檔商業(yè)部及海外部，每個部門逐一梳理對應(yīng)領(lǐng)域的高端客戶，坐在家里等客戶上門的銷售團隊又要出門重新尋找客戶了。
有一次，一家大型航空公司主動找到雅昌制作宣傳資料，由于不在萬捷規(guī)定的范圍內(nèi)，盡管這個單子利潤很高，業(yè)務(wù)員還是忍痛放棄了。有的員工說，這簡直是在身上割肉?。∵@么賺錢的業(yè)務(wù)都不接， 這生意還怎么做？
原來駕輕就熟的業(yè)務(wù)不能做了，只能專注藝術(shù)品印刷這個狹窄的市場， 這給每個部門都帶來了壓力：銷售只能收縮市場，在一個很窄的領(lǐng)域去拓展；技術(shù)和生產(chǎn)部門更要提高品質(zhì)以應(yīng)對藝術(shù)對印刷的高品質(zhì)要求。
這樣的風險和取舍，對一般商人的挑戰(zhàn)肯定是巨大的，然而，就想“不一樣”的萬捷似乎沒有感到什么痛苦，一切都理所當然。每次談起，他都會壓抑不住地興奮：這是多么“不一樣”的事啊，這多好玩??！ 要做“不一樣”的事，就必須有不一樣的付出?，F(xiàn)在擔任印刷事業(yè)部品質(zhì)策劃總監(jiān)的黃建華至今對1996年的一幕記憶猶新：在做瀚海拍賣圖錄的時候，因為當時沒有電腦，色彩做得有些不平衡，但客戶驗收合格。從國外出差回來的萬捷，看到產(chǎn)品后很不滿意，親自帶著黃建華去瀚海拍賣公司要求重做。當時重印不像現(xiàn)在這么簡單，要重新做菲林、重新打樣、周期長、浪費的原料也多，印刷量足有一萬冊！再次提供的產(chǎn)品品質(zhì)大大超出了客戶想象，這就是萬捷要求的雅昌高品質(zhì)。
在雅昌，對品質(zhì)的理解已經(jīng)不是單純的質(zhì)量高低了，而是要包含更多的藝術(shù)氣息，雅昌的成品檢驗在一般意義的質(zhì)檢基礎(chǔ)上比別人多了一項檢查——“品味鑒定”，這在印刷行業(yè)屬于首創(chuàng)。第一次參觀雅昌數(shù)據(jù)采集部門的人都很奇怪，為什么墻上掛著、屋里擺著各種各樣的碎磁片，還詳細標注年代、名稱等明細？原來這都是雅昌專門從考古現(xiàn)場搜集的古瓷片，雅昌的員工就是天天泡在這些“古董”里，找到修改電子古董圖片的感覺，這樣的氛圍“熏”出來的雅昌員工都帶上了藝術(shù)氣息。
煉成世界一流
藝術(shù)印刷市場畢竟是個狹窄的領(lǐng)域，為了企業(yè)進一步的發(fā)展，雅昌必須把眼光投向國外市場。雅昌集團成立了海外事業(yè)部，事業(yè)部的成員開始頻繁穿梭于香港和世界各地的印刷展覽會。
2005年4月，雅昌集團海外部經(jīng)理彭干收到一封來自美國的郵件，告訴他一個消息：世界頂級足球俱樂部曼聯(lián)，正通過英國出版巨頭KrakenOpus在全世界尋找印刷商，要印制一萬本曼聯(lián)編年史。
這部書的印刷要求是：長寬各達半米，厚850頁，逾40萬字，其中的圖片高達2000多張。除此以外，最初的設(shè)計稿中還有許多裝幀工藝上的要求：真皮、絲綢、布、銅牌、鎦金邊……
彭干掂量了一下這本書的難度，尺寸巨大、工藝要求高，按雅昌當時的能力，做出十本八本的，肯定沒問題，可一萬本的批量印刷，困難是無法預(yù)計的。無論是印刷還是裝幀上，這樣的要求，以前沒做過，也沒聽說誰做過。彭干找到萬捷，希望萬捷親自與客戶洽談，曼聯(lián)的大書業(yè)務(wù)雅昌就不參與了，看能不能承攬一些其他的印刷業(yè)務(wù)。
萬捷一口答應(yīng)，可是談判的方向卻與彭干的想法正好相反：那些普通的業(yè)務(wù)誰都能干，雅昌可以忽略不計，你們就把《曼聯(lián)》大書交給雅昌吧。
英國人之所以在全球四處尋找承印伙伴，是因為他們只有一個好想法，能否實現(xiàn)，自己也沒底。雅昌要想接下這單業(yè)務(wù)，就要與全球的高手過招，這正是萬捷一向所看重的“高舉高打”戰(zhàn)略。當然，更重要的一點， KrakenOpus規(guī)劃的大書不止曼聯(lián)一本，還有很多后續(xù)的類似項目。為此，他們甚至愿意為承印商投錢添置設(shè)備﹑投錢做研發(fā)。他們之所以愿意出錢，是因為研發(fā)風險巨大。
與雅昌溝通后，KrakenOpus繼續(xù)在全球一百多家印刷廠商中考察，雅昌，只是他們考察的企業(yè)之一。
雖然萬捷下令“一定要拿下來！”但他心里也壓力巨大。
此前，雅昌印過的最大尺寸的《清宮散佚》和《傳世畫藏》，也不過是四開大小、至多三四百頁。而這次的曼聯(lián)項目則是一個完全朝向未知領(lǐng)域的挑戰(zhàn)：批量印刷大型“異型”書。而印刷行業(yè)在技術(shù)、材料、設(shè)備、工藝等方面都沒有任何先例可借鑒。
為了達到KrakenOpus對于印刷條件的要求，雅昌干脆遷址。2005年，深圳公司的全部業(yè)務(wù)由原來的兩個廠址集中到新址───方大城。
深圳公司的負責人王小斌親任項目組長，他面臨的首要難題是，要印這本體積龐大、重量不菲的巨書，在國內(nèi)外市場上沒有現(xiàn)成的成套設(shè)備。比如，裝訂就是一個大難題。
當時恰逢國際印刷設(shè)備展覽會在北京舉行，王小斌到北京尋找合適的設(shè)備供貨商，可一聽這本書要重達半噸，大家都搖頭。只有一家意大利的供應(yīng)商可以試著定做一套穿線機，但要回去征求研發(fā)部的意見。經(jīng)過一番研究與測試之后，這家供應(yīng)商答復(fù)王小斌：定做是可以，但造價高達 200萬元。供應(yīng)商沒指望這筆生意能成，可雅昌當機立斷，立刻定了下來。
要印曼聯(lián)大書，穿線機只是一個環(huán)節(jié)。王小斌帶領(lǐng)著“海外大書項目組”，經(jīng)過近半年時間的試驗，研發(fā)了一套適合該項目的特殊設(shè)備，包括：排書流水線、吊掛輸送機、吊掛轉(zhuǎn)移機、裝箱機、套帖機等，這些設(shè)備，都是按照曼》巨書預(yù)期的尺寸、頁碼和重量量身定制的。
設(shè)備有了，流程控制上更是不能馬虎，“海外大書項目”小組發(fā)揮團隊的智慧，開創(chuàng)了用嚴格的圖標和文字說明表示每個點的流程示意法，為每一個環(huán)節(jié)，每一個工序建立了嚴格的規(guī)范和標準，為確保成書的品質(zhì)打下了堅實基礎(chǔ)。
第一本曼聯(lián)白樣終于出爐了。王小斌和他的“海外大書項目”小組圍著這本咖啡桌大小的巨書審了又審，改了又改，幾經(jīng)校對后把樣書寄到英國客戶那里，等來的回復(fù)卻讓他們深感震驚：樣書書頁在英國脫落了。原來，項目組沒有考慮到倫敦多霧的氣候因素，選擇的紙張紋路有誤！
一個地區(qū)的氣候居然也能影響到一本書的質(zhì)量！可見做一本大書，要考慮的東西實在太多了。曼聯(lián)給“海外大書項目”小組上了生動的一課，這件事，讓每個人都成熟起來，后面的工作更加細心。
在雅昌不斷改進、不斷實驗的時候，KrakenOpus放棄了對其他合作伙伴的考察。雖然許多國際印刷巨頭的規(guī)模、品牌都超過了雅昌，但KrakenOpus最終選擇了雅昌，成本、效率固然是一個原因，但最打動他們的還是雅昌的配合與投入力度，雅昌的真心付出征服了他們。王小斌的總結(jié)是：我們讓客戶滿意的地方是用機械操作代替了大量的手工作業(yè)；我們讓客戶感動的地方是用手工作業(yè)補充和升華了機械操作。
2006年4月，當?shù)谒呐鷺訒竭_倫敦，KrakenOpus終于確認，“全世界再也找不到像雅昌這樣敬業(yè)的印刷商了！”由此，雅昌終于拿到獨家承印權(quán)。緊接著，公司高層親自操刀，緊張的“實戰(zhàn)”拉開了序幕。此后，該出版商與阿森納、法拉利、F1和馬拉多納等有關(guān)的圖書，也全都由雅昌獨家承印。
圣經(jīng)上說：走窄門的人終得救。雅昌的專注終于有了收獲。
僅在中國市場，隨著中國人的富足，民間資本大量涌入藝術(shù)品收藏和拍賣市場，藝術(shù)品印刷市場也迎來了春天。但藝術(shù)家對自己作品印刷質(zhì)量的挑剔超過常人，此時，在這個狹窄行業(yè)默默耕耘的雅昌終于大放異彩！從1993年起雅昌印制的圖書已超過6萬種，3億多冊；為近6萬多藝術(shù)家、230多家出版社、近100家國內(nèi)外博物館、美術(shù)館和紀念館以及近30個國家的藝術(shù)和商業(yè)客戶提供了高質(zhì)量的印刷服務(wù)。2011年，雅昌在中國拍賣行業(yè)印刷市場的份額高達98%，幾乎形成獨家壟斷。
與此同時，傳統(tǒng)印刷企業(yè)也出現(xiàn)了萬捷所預(yù)想的結(jié)果：據(jù)統(tǒng)計，截止2011年底，中國印刷企業(yè)達到十萬多家，從業(yè)人員達四百萬人，競爭白熱化，價格越來越低，導(dǎo)致品質(zhì)沒有保證和提升。而雅昌總有著干不完的活，行業(yè)第一的地位也一再得到確認，多次承擔國家重大印制項目：2001年北京申辦2008年奧運會時，雅昌用4天時間印制了長達600頁的《申奧報告》，設(shè)計、制版、印刷、裝幀都體現(xiàn)了極高的水準，被譽為開啟“申奧”的金鑰匙。2008年7月，北京奧組委再次委以雅昌重任：奧運會開幕式和閉幕式節(jié)目單、奧運會吉祥物各種應(yīng)用規(guī)范書、海報、媒體指南等都交給雅昌印刷。這些產(chǎn)品為雅昌帶來了巨大聲譽，使雅昌在業(yè)界和消費者心目中樹立起了專業(yè)標桿的形象。雅昌還印制了上海2010年世界博覽會申辦報告、北京殘奧會開閉幕式印品、新中國成立60周年慶典活動系列印品、上海世博會開幕式印品及國家領(lǐng)導(dǎo)人新年賀卡，等等。
卓越的品質(zhì)不僅讓雅昌在市場份額上占了絕對的統(tǒng)治地位，也使它獲得了比同類印刷品更高的定價。傳統(tǒng)印刷企業(yè)正陷于慘烈的低價競爭,雅昌卻控制著定價主動權(quán)，客戶還一再為它的高價格辯護。比如，藝術(shù)家韓美林就一再解釋：雅昌的東西一點都不貴，你們光看到它的價格高一些，沒看到他們背后的付出更高！
建立中國藝術(shù)品數(shù)據(jù)庫
藝術(shù)品印刷的定位，規(guī)定了雅昌的客戶都是藝術(shù)品的創(chuàng)造者和經(jīng)營者，包括藝術(shù)家、文博機構(gòu)、出版機構(gòu)和拍賣機構(gòu)等。他們對印刷水平的挑剔錘煉出雅昌獨有的印刷技術(shù)系統(tǒng)。不知不覺，雅昌形成了獨特的藝術(shù)特點，這讓雅昌和其他印刷企業(yè)“不一樣”。正因為這個“不一樣”， 雅昌的電子特點也從創(chuàng)業(yè)之初就相伴而生了。而它的電子特點，又讓雅昌與其他世界一流的藝術(shù)品印刷企業(yè)也“不一樣”了。
在雅昌印刷事業(yè)部工作多年的潘敏君清楚地記得，從1994年起，雅昌就在做著一件“極大浪費”的事情——存儲印刷的資料。在傳統(tǒng)的印刷業(yè)中這些資料往往被當做無用的垃圾。按照一般的處理方式，這些“垃圾”在印刷業(yè)務(wù)完成后都要從電腦中刪除，免得占用硬盤空間。而在從小喜歡集郵又酷愛藝術(shù)的萬捷眼里，這些資料全都是值得收藏的寶貝。出自對這些藝術(shù)品的喜愛，也出自萬捷創(chuàng)業(yè)之初對印刷行業(yè)的認識，他要求把這些資料和數(shù)據(jù)保存起來。那個時候服務(wù)器比較小，也沒有專門存儲的設(shè)備，只能刻成光盤，一張十幾塊錢，很多員工看著一堆堆、成年累月保存下來的光盤都很不理解，畢竟這浪費的不只是光盤成本，還有時間、人力和管理成本啊。
在眾多不理解之中，萬捷堅持了十多年，這些存儲下來的電子資料匯集成了今天的“中國藝術(shù)品數(shù)據(jù)庫”。十年磨一劍！這個數(shù)據(jù)庫填補了中國藝術(shù)品儲存的空白，也成了雅昌的核心資源和開展眾多業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)中心。
截止2011年底，雅昌的中國藝術(shù)品數(shù)據(jù)庫擁有6萬余名藝術(shù)家、2000多萬件藝術(shù)品的電子圖文資料。隨著IT技術(shù)的發(fā)展，這個電子數(shù)據(jù)庫可以演繹太多的事情：1、以《中國藝術(shù)品數(shù)據(jù)庫》為基礎(chǔ)開設(shè)的藝術(shù)門戶網(wǎng)站───雅昌藝術(shù)網(wǎng)，提供豐富的藝術(shù)品信息，讓所有熱愛藝術(shù)的人離不開；2、中國藝術(shù)品數(shù)據(jù)庫收錄的藝術(shù)品再做印刷，不需要再次數(shù)據(jù)采集、反復(fù)修正，其策劃、設(shè)計、出版、裝幀都變得簡單；3、可以方便地進行藝術(shù)品復(fù)制……直到這時，大家才徹底理解了當時萬捷的眼光，而此時其他對手想涉足該領(lǐng)域時，已經(jīng)無法聚集這么大的資源優(yōu)勢了。
到2011年底，雅昌為600余位國內(nèi)重要的近現(xiàn)代和當代70歲以上老藝術(shù)家制作了數(shù)字化全集，萬捷說，這樣可以避免很多已故藝術(shù)家早年作品鑒定的環(huán)節(jié)，而這項鑒定工作是很困難的。有了這樣的服務(wù)，藝術(shù)家們都很樂意和雅昌合作。截止2011年底，雅昌已經(jīng)為2200余位中國當代藝術(shù)家建設(shè)了藝術(shù)家個人數(shù)字資產(chǎn)管理庫——藝術(shù)家的“瑞士銀行”。 把雅昌定位為印刷企業(yè)是無法理解這一舉動的，除非把雅昌定位為“為人民藝術(shù)服務(wù)”的企業(yè)───這是萬捷對雅昌的又一次新的定位。
2010年冬天的一個周末，北京雅昌的一間會議室里，大家正在討論是否可以在雅昌藝術(shù)網(wǎng)上開發(fā)拍賣業(yè)務(wù)。雅昌藝術(shù)網(wǎng)已經(jīng)匯集了華人圈最活躍的藝術(shù)愛好者，這項業(yè)務(wù)有著巨大的贏利潛力。
討論中，大家從各方論證開展該業(yè)務(wù)的可行性。技術(shù)部認為，這個架構(gòu)不難實現(xiàn)；法務(wù)部認為，只要拿到拍賣資質(zhì)，這件事也合情合法。萬捷只問了一個問題：“我們能做，就該做嗎？”
十多年前，面對同樣的選擇，他也問過同一個問題。當時，拍賣圖錄業(yè)務(wù)為雅昌贏得了豐厚的利潤，也為雅昌贏得了眾多的朋友。萬捷的一個朋友是一家拍賣公司的老板，他找到萬捷，邀請雅昌參股他的拍賣公司。朋友的名家書畫資源豐富，雅昌藝術(shù)網(wǎng)的傳播影響越來越大，這本是一樁優(yōu)勢互補的生意，按當時藝術(shù)市場的火爆程度，一年能有一個億的贏利，而且發(fā)展?jié)摿薮螅P(guān)鍵是，這種生意賺錢比做印刷和做網(wǎng)站輕松太多了。
萬捷拒絕了。理由也很簡單：如果雅昌做拍賣業(yè)務(wù)，它就與拍賣界有了競爭關(guān)系，利害沖突之間，雅昌藝術(shù)網(wǎng)在評論、轉(zhuǎn)播時，還能保持公正、公平的立場嗎？雅昌的“為人民藝術(shù)服務(wù)”，就是為藝術(shù)家、藝術(shù)經(jīng)營機構(gòu)服務(wù)，不符合這個定位，再賺錢也不能做！
理解了雅昌“為人民藝術(shù)服務(wù)”的新定位，你才能理解雅昌的“企業(yè)遺產(chǎn)”。2008年，雅昌15周年之際，萬捷鄭重立下企業(yè)遺囑：“不管雅昌將來遇到什么樣的困難，雅昌《中國藝術(shù)品數(shù)據(jù)庫》保存的數(shù)據(jù)不屬于某一個人，也不屬于某一個企業(yè)，它將永遠屬于國家、民族和整個人類。”
理解了雅昌“為人民藝術(shù)服務(wù)”的新定位，你才能理解雅昌為什么要做“藝術(shù)家公益榜”───2010年起，副董事長何曼玲親自帶隊，對自1949年以來，全球華人藝術(shù)家向中國范圍內(nèi)公共藝術(shù)機構(gòu)所捐贈產(chǎn)品的信息征集、數(shù)據(jù)采集與發(fā)布，讓世人了解并感謝那些熱心公益的藝術(shù)家。
“傳統(tǒng)印刷+IT技術(shù)+文化藝術(shù)”的商業(yè)模式
中國藝術(shù)品數(shù)據(jù)庫是雅昌的電子特色所在， 2000年，正當全世界網(wǎng)絡(luò)泡沫紛紛破滅之際，雅昌在中國藝術(shù)品數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上開設(shè)了一個門戶網(wǎng)站——雅昌藝術(shù)網(wǎng)，現(xiàn)在是中國最大的藝術(shù)品門戶網(wǎng)站。
現(xiàn)任印刷事業(yè)部深圳公司的王小斌回憶說，當時辦網(wǎng)站簡直就是燒錢，很多人不理解。雅昌提供的藝術(shù)信息都是基于中國藝術(shù)品數(shù)據(jù)庫的積累，可以為客戶帶來很多增值服務(wù)，但一開始都是免費的。每年公司在網(wǎng)站的投入高達好幾百萬，缺不能創(chuàng)造商業(yè)價值，但萬捷堅定地不斷投錢、不斷完善、不斷積累。
關(guān)于這個網(wǎng)站還有一個有趣的故事。萬科的王石是萬捷的好朋友。萬科戰(zhàn)略成功的秘訣之一，就是王石堅持做專業(yè)化、做減法。賣掉超市、礦泉水等產(chǎn)業(yè)后，專注于地產(chǎn)的萬科取得了巨大成功。有一次，萬捷和王石一起從南昌去景德鎮(zhèn)，一路上，王石都在勸誡萬捷要做減法，甚至鼓動萬捷把藝術(shù)網(wǎng)連同萬科的一個文化公司賣給張朝陽，專注把印刷做大。王石是個煽動能力極強的人，萬捷卻不為所動。之后，兩人又碰在一起，王石由衷地說：“這是任何人都不愿意花10年時間做的事，而你化腐朽為神奇，你是對的！”
現(xiàn)在，雅昌的印刷資源、藝術(shù)家資源和拍賣市場結(jié)合在一起，爆發(fā)了一種奇觀：藝術(shù)家和拍賣公司已經(jīng)離不開雅昌，如果不上雅昌藝術(shù)網(wǎng)，如果不是雅昌印刷的作品，影響力就會大打折扣。雅昌藝術(shù)網(wǎng)收錄了國內(nèi)外最重要的75家專業(yè)藝術(shù)品拍賣機構(gòu)從1993年至今的所有拍賣信息(圖片、尺寸、估價、成交價、拍賣公司、拍賣日期和印鑒題識等詳細資料)。在此基礎(chǔ)上，2005年雅昌開始發(fā)布藝術(shù)品拍賣行情，推出了“雅昌藝術(shù)市場指數(shù)”，包括成分指數(shù)、分類指數(shù)、個人作品成交價格指數(shù)等三大類藝術(shù)品市場指數(shù)，就像股票指數(shù)一樣，成了藝術(shù)品投資分析工具和藝術(shù)品市場行情的“晴雨表”。通過它，雅昌將藝術(shù)家、藝術(shù)品經(jīng)營者、藝術(shù)品買家緊緊串聯(lián)起來，并讓他們都粘上了雅昌。
雅昌藝術(shù)網(wǎng)除了提供拍賣服務(wù)外，也延伸至畫廊服務(wù)、藝術(shù)家服務(wù)等專業(yè)領(lǐng)域，比如，為藝術(shù)家量身定做個人官方網(wǎng)站、個人數(shù)字檔案館、與藝術(shù)大師結(jié)成合作伙伴為其策劃各種展覽活動、高端藝術(shù)品復(fù)制、藝術(shù)品收藏、出版業(yè)數(shù)字資產(chǎn)管理等，從而在業(yè)內(nèi)奠定了綜合型藝術(shù)品服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)地位，這些都讓雅昌的“為人民藝術(shù)服務(wù)”做得更深更專。
2004年，萬捷的好朋友王石一再提起：請雅昌為萬科全國的開發(fā)項目印樓書，并愿意接受雅昌的高價格。這個訂單的規(guī)模是每年超億───相當于一個中型印刷廠的年營業(yè)額，對當時的雅昌來說也是筆非同小可的業(yè)務(wù)。萬捷很干脆地拒絕了，理由很簡單：這個業(yè)務(wù)不符合雅昌 “一魚多吃”的新商業(yè)模式。帳也很好算：雅昌印刷的藝術(shù)品（一魚），經(jīng)過一次數(shù)據(jù)采集和印前制版，還可以多次應(yīng)用于網(wǎng)站展示、拍賣信息發(fā)布、藝術(shù)品復(fù)制等等（多吃），雖然萬科的樓書印刷利潤可觀，但只是一次性的，不能繼續(xù)衍生其他的產(chǎn)品，不符合雅昌的商業(yè)模式，所以就不是雅昌要做的業(yè)務(wù)。
提及雅昌的商業(yè)模式，萬捷習慣性地畫了上下兩個對稱的扇形，兩個扇形的圓心就是雅昌：上面一個扇形代表了雅昌向藝術(shù)家和藝術(shù)機構(gòu)提供的各類服務(wù)為半徑的B2B模式，萬捷把這個B2B稱為“為人民藝術(shù)服務(wù)”，是為藝術(shù)家和藝術(shù)經(jīng)營機構(gòu)這樣的小眾服務(wù)，包含藝術(shù)家數(shù)字資產(chǎn)管理、出版服務(wù)、展覽服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、藝術(shù)品攝影、藝術(shù)圖書、廣告服務(wù)等，以此形成了藝術(shù)家和藝術(shù)品的數(shù)據(jù)庫，這是雅昌多年積累下來、獨有的、不可代替的資源。下面一個扇形代表為大眾消費者提供的B2C模式，這些服務(wù)包含藝術(shù)衍生品開發(fā)及經(jīng)營、藝術(shù)攝影產(chǎn)品、藝術(shù)展覽、電子商務(wù)等，以此使藝術(shù)的“小眾性”變得“大眾化”，萬捷稱之為 “藝術(shù)為人民服務(wù)”，讓藝術(shù)進入平常百姓家，旨在提高普通大眾的藝術(shù)素養(yǎng)。
藝術(shù)品印刷本來是印刷行業(yè)中的狹窄領(lǐng)域，這個狹窄領(lǐng)域竟然在雅昌的努力面前赫然成了一個不小的市場。隨著雅昌印刷技術(shù)的提高和服務(wù)的提升，它在藝術(shù)品印刷領(lǐng)域的市場份額也迅速擴張到極限：拍賣行業(yè)達98%以上，攝影、書法、字畫等領(lǐng)域都達到百分之二三十以上。要突破這個市場極限，雅昌必須打開新的一扇門。這扇門通向的就是雅昌要做的廣闊的B2C市場。讓“藝術(shù)為人民服務(wù)”───讓藝術(shù)品成為消費必需品，這是萬捷對雅昌又一次新的定位。
2009年3月的上海美術(shù)館，遼寧博物館鎮(zhèn)館之寶《虢國夫人游春圖》等稀世作品，或鋪陳于案幾，或高懸于展廳，美術(shù)愛好者們不用隔著玻璃窗、也不用帶著白手套，可以近距離觀賞，因為這都是雅昌制作的授權(quán)限量復(fù)制品。雅昌令這些珍貴藝術(shù)品最大程度地發(fā)揮出普世的藝術(shù)教育價值，成為雅昌藝品的特色產(chǎn)品。
兩個扇形通過一個平臺連接，這個平臺就是2000年就建立的雅昌藝術(shù)網(wǎng)，背后支撐它的就是雅昌創(chuàng)業(yè)之初就開始打造的中國藝術(shù)品數(shù)據(jù)庫。圍繞著“為人民藝術(shù)服務(wù)”和“藝術(shù)為人民服務(wù)”，雅昌藝術(shù)網(wǎng)不斷推出新業(yè)務(wù)───拍賣直播、藝搜服務(wù)、畫廊黃頁、拍賣電子圖錄、藝術(shù)家數(shù)字資產(chǎn)管理、收藏家數(shù)字資產(chǎn)管理、藝術(shù)品交易電子商務(wù)，這些都正在逐漸成熟，2006年起，雅昌藝術(shù)網(wǎng)開始贏利。
隨著雅昌集團的進一步發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)和藝術(shù)服務(wù)的新業(yè)務(wù)不僅成為新的利潤增長點，并且將成為利潤的重要貢獻者。萬捷對這個創(chuàng)新模式的總結(jié)是：B2B是為了把公司做強做專，B2C是為了把公司做大做強；“為人民藝術(shù)服務(wù)”是手段，“藝術(shù)為人民服務(wù)”是目的。
因為獨有的印刷技術(shù)系統(tǒng)，雅昌幾乎壟斷中國藝術(shù)品印刷市場；因為中國藝術(shù)品數(shù)據(jù)中心，雅昌毫不留情地把競爭對手堵在了門外！至此，雅昌的藝術(shù)+電子結(jié)合于雅昌藝術(shù)網(wǎng)，成就了這個創(chuàng)新的商業(yè)模式“傳統(tǒng)印刷+IT技術(shù)+文化藝術(shù)”。
結(jié)束語
900多年前，畢昇發(fā)明了印刷術(shù)。在現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克眼里，像這樣“靈光乍現(xiàn)”的發(fā)明確實是一種難得的創(chuàng)新，也是全人類的財富；但這種“靈光乍現(xiàn)”的發(fā)明式的創(chuàng)新千年難等一回，完全不能預(yù)期何時發(fā)生，就像你無法預(yù)期蘋果砸了牛頓的腦袋，也無法預(yù)期燒開的水壺啟發(fā)了瓦特一樣。所以，企業(yè)發(fā)展不能依賴于這樣的創(chuàng)新，而應(yīng)該依賴于有組織的系統(tǒng)的創(chuàng)新───那種日積月累的創(chuàng)新：就像雅昌這樣，一次又一次的“不一樣”的選擇，19年后，雅昌已經(jīng)創(chuàng)新到“完全不一樣”。從最難的印前制版到狹窄的藝術(shù)印刷，從“為人民藝術(shù)服務(wù)”到“藝術(shù)為人民服務(wù)”，雅昌每一次新的定位都不是源自新的發(fā)明，但每一次新定位的實現(xiàn)都是彼得·德魯克極其推崇的企業(yè)創(chuàng)新───日積月累的創(chuàng)新。
2011年10月初，美國蘋果公司的喬布斯去世，全世界的紀念活動中，雅昌的紀念活動很特別：他們把1993年以來雅昌用過的、已經(jīng)淘汰并收藏的各個年代的蘋果機型、共100多臺蘋果電腦布置了一個特別的展覽───雅昌蘋果記憶展覽，以這種特別的紀念方式感謝蘋果電腦帶來的技術(shù)與藝術(shù)體驗，感謝蘋果電腦一路支撐雅昌的發(fā)展。
世人關(guān)于喬布斯和蘋果的討論，最激烈的莫過于“中國有沒有可能出現(xiàn)喬布斯”。很多人抱怨中國沒有創(chuàng)新的環(huán)境，不可能產(chǎn)生一個像喬布斯那樣充滿創(chuàng)新精神的企業(yè)家?？吹街袊辽灵L的萬捷、從中國本土發(fā)展起來的雅昌，我們還要繼續(xù)抱怨嗎？
也許，現(xiàn)在還遠不是得出定論的時候，讓我們拭目以待。多年后，得益于雅昌“藝術(shù)為人民服務(wù)”的新定位，國人的藝術(shù)素養(yǎng)普遍提高，中國傳統(tǒng)文化在全世界被廣泛認同，不爭的事實將一定是：“世界因此而改變了”！
哈佛商業(yè)評論
